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2019-05-14 17:23:51来源:励志吧0次阅读

由亿欧和观麦联合主办的《2016中国食材供应链产业论坛》在2016年10月21日深圳南山区科兴科学园会议中心举办,参与的嘉宾包括亿欧公司联合创始人张佳伟、观麦CEO杨威、大白菜科技董事长、深农股份电商总部总经理陈磊、开普勒资本创始人总裁赵智明、中冷物流副总经理李成立、中央大厨房供应链公司总经理陈亚春、观麦产品合伙人鹿宽、乐禾食品董事副总经理翟东升、送菜哥创始人刘文会。

圆桌讨论主题:加工配送大佬们的创新。由观麦CEO杨威主持,由送菜哥创始人刘文会,开普勒资本创始人总裁赵智明,乐禾食品董事副总经理翟东升,李力强和中央大厨房供应链公司总经理陈亚春分享。

圆桌论坛嘉宾主要观点摘要(部分):

赵智明:资本方追求开放创新的企业,团队要有一定的时间积累经历、现场管理能力和财务管理能力,的格局要好;

陈亚春:我们只跟成功的人合作,五年内连锁餐饮的净菜转化率可能会到达80%;

翟东升:收购只是一种手段,可能终能体现企业良性发展还是标准化体系。

以下为会议实录,由亿欧整理:

杨威:感谢翟总跟李总。下面从资本的角度,我们有请开普勒资本创始人赵总,赵总还有一个身份是前海股权交易所下面的子公司合伙人,他从早期投资、中晚期一直到IPO这段都有比较多的了解。您左边坐的是送菜哥右边坐的是乐禾跟和兴隆,您大概评价一下您作为一个投资人,站在现在的角度看过去两年的乱局以及研究了和兴隆、乐禾这样一些优质的传统企业,您现在想投的我们这个行业的企业应该具备什么样的特点?

赵智明:接杨总这个话题,我想把话题回答得比较宽一点,因为今天的演讲课题内容太大,我从两方面回答,接着你们说传统企业和互联企业性质,食材配送行业。

我个人这样看,互联不是简单一个连接的概念,更不是一个简单的工具。实际上这个行业走到今天,我们觉得要跳出供应链看产业链。如果你看供应链来谈供应链,其实你连成本结构都没搞明白,怎么可能做供应链优化。刚才陈总讲的,供应链的标准化,客户的品控导向都做不到。因为中国现在经济是成本失控的经济体。货币的成本结构已经失控了,劳动力成本已经失控了,只有员工炒老板,老板炒员工估计比较难。再加上社会的交易结构也失控了。所以今天很开心,陈总说我做一个中央厨房,我们不追求规模,我们追求的是意义。我觉得互联的食材配送还是传统食材配送很的企业也好,应该抓住四个字,开放创新。

任何一个区域,都有很的团餐企业,也有很的批发商和加工商。我觉得这些前三或者前五的客户,要有开放的心态来共享你们的企业现存量的营业规模。为什么很重要?因为你把它贡献来以后,就可以带着一群人打群架。这是一个对成本极其敏感的行业。刚才听到送菜哥和小龙女原来所谓的同行之间竞争,到现在为止成了一条战壕里面的战友,信息共享或者资源共享,这就是这个行业的开放,或者是进化。因为我们这个行业,如果是打价格战,我记得当年我们在90年代初期的时候,上海有一次价格战,我们的牛奶打价格战,打到卖得比纯净水还便宜,整个牛奶都滞销了。因为上海老百姓很聪明,牛奶卖得比水还便宜,这个牛奶还是牛奶吗。当年季度报表所有的食品生产牛奶,包括光明。我们跟光明食品也是有深度合作的,我做了茶油,其实我们已经是茶油产业里面的垄断者。但为什么我们现在不急于把这个产品推出来。我们觉得这个产业的周期,成熟度还没有到这个点,推早了就拔苗助长了,会牺牲掉我们非常好的有资源禀赋的产业。我们今天在座的排有很多已经是属于区域市场里面地位的,你们应该要更大的格局来做这个整合。

第二个,创新。在这个行业里面不是强技术,是强现金流。比如在研发、品牌、上游投资、供应链上的布局做深度的外包合作。因为这个行业还是要回到企业的本质,就是你的正现金流,正现金流来源于一级客户,客单价和管理成本的全成本核算。这些数字是今天在座所有的职业经理人或者老板、投资人,都要去考虑的问题。这是我讲的开放和创新,你要在你这个行业里面找你的壁垒,找你的护城河。这个行业没有技术含量,但实际上是有很强的经营技术成分在里面,对成本的管控,有可能跟其他制造业不太一样,因为你很难去突然一夜之间把规模做出来。

第二个,我们对于这个领域的企业早期、中晚期怎么看的,还是看几个方面。方面,看企业的经营年限。因为这个行业有它的特性,即便是食材配送行业,实际上是半成品加工,时效性太长了。供应链的效率,按照传统供应链管理已经捉襟见肘,大家不要过分迷信供应链理论给你们带来的理论指导,而是要扎扎实实做你们的全成本结构分析,哪些是你们自己要做的,哪些是拿出来共享的,哪些拿出来外包的。比如深圳农贸批发市场,我也去杭州看了,你会发觉菜贩子一年两三亿的营业额,一天卖两三个品种,已经不得了,有很强的分销系统和客户积累。你想想一个批发商营业额两三亿,就是做毛菜都能做这么大的营业额,他都有这种共享经济的概念。相互之间调货,今天刘总的玉米卖的品项比我好,我要满足我的客户,我今天从你这里调货。等市场没有的货,我的品项差一点,价格低一些。同行之间还会有一个相互之间的调货账期,共同做好自己的下渠道客户。在这个过程中,对于企业的经营年限,很重要。因为你是新手,你就没有办法去承受每天开门的成本支出。今天有可能一车货赚钱,第二天一车货是亏钱。这个行业是要有耐心的。第二个,看这个企业的组织体系。因为批发性企业也是要求管理,现场管理作业能力、管控能力很强的。我们在这方面会看得更重一些。看行业的认知经验,现场管理能力。第三个,看这个企业老板的格局,包括老板对财务的管理能力。因为我们现在看了那么多批发商贸企业,我们发觉一个问题,很多老板对财务管理,意识非常薄弱。也就意味着这个企业组织方式很好,但是老板的财务感觉能力很弱。这时候我们要进行投资,这个企业整体系统的对接就很困难。因为毕竟我们是要做一个合规和透明,制度比较完善的企业。这种企业我们才能投资。我们发觉这个产业很少有合规的企业。但是我们又知道,这个产业一定是有价值洼地的,一定是有千亿级企业出现的,应该就在这三五年。有可能从这个行业的下游往全产业链走,基本上从批发性走出来的很少,因为没有抓手,对渠道没有专控能力。我们讲食材配送行业会有这个几率。从团餐生产型企业也有可能,但是看他的规模,看他产业结构的转型。如果抓住了这次机遇,应该会走出来,因为现在是资产泡沫时代,是资本要回归到实体经济。对贸易性比较强的实体经济更加亲睐。这是我们从资本的角度感觉到的信息。所以我们为什么说还会在这个行业持续在他的关联产业或者解决它的成本结构的产业,或者是跟他有配套的技术企业,我们进行先行投资。我们想在这个领域打一个长期的战役,我们说是战略。因为只有这样,中国的食品企业才会非常地有前途。为什么会这样,讲个例子,的日频效和人均产量比阿里集团强很多。大家不要把传统产业看得那么辛苦,要跳出来。因为实际上还是要学会找到自己的组织,在区域里面找到自己的老大,学会强强联合。我们一定要有这种勇气跟智慧。

第三方面,从开普勒资本自身的角度来讲,我们这几年找不到好的标的,很多高科技领域,我们虽然有投,但是我们基本上不是领头的形式。我们会发觉我们做资本经营的也要专业,和大家今天在座的每一位一样,我今天生产一份快餐,做一个中央厨房,我也要有核心产品。跟李总说的,做冷链配送的,中国冷链配送的生鲜只有1%,其他都是配送一些不相关的,这个事情是问题也是机会。我们做资本的,就是做四个事情,募融管退。我们发觉一个问题,我们也要专业,这时候我们发觉募融管退有三个字是可以砍掉的,比如募资。比如翟总的企业在这个行业里面前三,整个投资份额已经被切掉,在座的都有资金和投资意愿,但是不好意思合同已经被我拿来,如果要投找我,因为我是翟总优质标的的总投资人。我们觉得在这块来讲,对于资本来讲也是有这样的,募资收募资费,LP也要看GP看资本管理方综合能力包括自身的资本金。第二方面,退的问题。前两天前海股交所联合深圳市政府,在深圳市政府和国家整体政策背景下发布了私募股权转让系统。这个概念是一级市场的股权转让平台,专业上叫PE的二级市场。我们今天投的小龙女有可能第二天可以进行股权登记转让,会有人接盘,我们先出让一部分退出一部分,这个退出环节多层次资本市场已经有了,但是我告诉大家一个事实,一个很清晰的数据是中国其实一级市场或者股权投资市场的流动性,不止是缺乏官方交易平台、交易市场的问题,不是简单场外资本市场的概念,而是我们本身所有股权标的自身的管理模式和商业模式,是否真的接受了市场的检阅,是否接受了你自身盈利的要求。很多时候企业成长得够快或者估值得过高,都会给自己带来伤害。

今天借助食材配送行业互联协会的成立,我希望在这里广交朋友,我们做资本的,耐得下浮躁,静得下心看这个行业,我觉得这个行业应该是春天已经来临,只是有可能鸭先知。

杨威:谢谢赵总。赵总作为资本方给了大家比较强的信心。我把刚才比较丰富的信息精华的部分提炼一下,要投这个行业的,时间性,是积累。倒不是说你这个企业一定要十年十五年,而是这个团队有一定的时间积累经历。第二点,管理能力,执行团队的现场管理能力,对现场的管理能力是要求非常高的。第三点,老板的格局。第四点,很重要的财务管理能力。因为我们做的是一个非常非常线下传统的抠细节的,格局跟财务管理能力放在一起,既不能太看脚下,也不能不看脚下。从赵总的回答里面,给在座各位的,如果是在食材供应链领域想有所建树的,也给大家一个启示。

第四个问题,也是刚才很多人在思考的,这里面有一个问题,陈总觉得在餐饮或者食堂团餐客户里面,从毛菜转向净菜,里面会有哪些困难,包括您后续预估,比如三年五年,以深圳为标的,深圳食材供应链里面的蔬菜,净菜会占比到百分之多少?

陈亚春:这个问题大家都知道,我在回答杨威的问题之前,先给大家两组数据。组,刚才我也看到有些人觉得你坚持这么多底线,坚持这么多原则,你的公司指不定哪天就关门了。我告诉大家一个很不幸的关系,我们在未来相当长十年二十年以内都不会关门,因为我们坚持底线所以能赢得客户的尊重,而且利润还不错。过了盈亏平衡点我们亏损不到100万,过了盈亏平衡点我们的净利润年化超过100%。

借着赵送说的关于开放心态,深圳有几个比较知名的餐饮品牌,有嘉旺、面点王,这两个是深圳本土品牌里面做得快的,但是也出现一个问题,这两个品牌出来创业的人非常少。深圳目前在餐饮行业出来创业的80%以上都是麦当劳、肯德基、真功夫。严格来说这三个企业的管理模式都是美资企业的管理模式,人才流动非常频繁,人才交流非常频繁,频繁到什么程度,公司所有像可口可乐和百事可乐的配方都是可以看到的,但是大家只有开放的心态才能赢得市场,闭关自守只会让你日渐淘汰。我们觉得在未来这个产业的升级和发展,一定是依赖于这个行业所有参与的人能够放开心态,认真的做的一个事情。这个时间节点,我认为我们现在聚焦在连锁餐饮。为什么做这块?刚才我问了台下的观众,现在钱的企业投资回报率是多久。我们只跟钱的人合作。如果亏钱的我们不做,他不挣钱我们也不做。哪怕是他现在不挣钱我能挣到他的钱我也不做。我们要跟成功的人在一起,你去做比尔盖茨的供应商他不会虐待你,不会一天到晚超过60天的账期,像忽富士康一样搞90天、120天。我们昨天晚上讲编框理论,大家都去卖苹果,我编框。这个框什么时候编好,很快。我们看2014、2013、2012年深圳市统计局年报,其中深圳市百户居民微波炉拥有数,每一年都在增长。增长说明居民在家里就餐的意愿越来越强,越来越强就说明大家对食品安全越来越在乎,只是你不能给他。我们不建议你卖有机、原生态来忽悠,但是你可以卖安全的更好的有性价比的,归根到底是要为客户创造价值,你就可以有价值。谢谢!

杨威:回到我的问题,预测一下五年左右净菜的占比会在蔬菜占比,在食材配送领域能达到多少?

陈亚春:我们聚焦在连锁餐饮企业里面,五年内的转化率可能会到达80%。大家看整个经济增长,经济增长在经济学家里面划分五个阶段,个阶段,称之为野蛮生长期;第二阶段,高速增长期;第三个阶段趋下行,从峰值往下走,品牌升级、企业转型、社会转型期间。我们预计2020年中国经济增长率放到3%左右,像美国和欧洲,比美国、欧洲略高一点。但是那时候中国所有新的品牌新的企业,新的服务类产品的出现,将会降到接近于0。这几年你能够活着并且活得很好的,到2020年就已经没有人可以淘汰你了。

杨威:一个问题,问乐禾。乐禾这边秉承的策略是类似Sysco的并购,近半年在并购或者入股方式上跟全国很多企业做了合作,而且发展的势头特别凶猛,这块想听一听翟总的见解。回到刚才李总,李总听到我讲观麦的例子之后,好象小龙女在实体这块是不是没有进展了。小龙女后续在全国发展,是通过做公共园区,把中小加工配送商全部整合到一起的方式往前走,统一标准,统一生态。跟我们对标明显的就是乐禾,因为他的方式就是拿资金的方式不断的收购并购,非常内Sysco,这块想听一下翟总对这块现状的分享以及对未来的思考。

翟东升:因为我不太管这一块,这块是我们董事长陈总在管,可能我更偏重于像模式、整个园区运营管理的工作。但是乐禾确实是在今年开始,通过资本快速并购方面做了很多举措,包括像我们在云南的工程收购完毕,上海正在谈,北京的也在成立,成都的一家收购也在进行。收购只是一种手段,可能终能体现到企业良性发展,还是要到标准化系统体系来完成后续工作。我们在后续这些方面,已经做了充足的准备,包括从系统,甚至我们也愿意以开放的心态,包括和像观麦这样的平台,还和其他一些合作伙伴大家合作做这个事。这方面的工作已经准备好。当然,可能在本区域或者在外区域有资源的或者大家成为航空母舰的想法,大家合并起来做一些业务的,如果有这个可能,乐禾也是非常愿意跟大家合作做这块事。具体的策略方法包括未来的展望,这个地方我就不跟大家做详细的分享了。谢谢!

杨威:谢谢各位嘉宾,也谢谢在场的各位伙伴们,跟我们一块儿坚守到六点多钟,谢谢大家!

主持人:由于时间关系,现场互动环节就暂时取消,请各位再以热烈的掌声送给在台上给大家带来精彩分享的嘉宾。

感谢观麦和亿欧公司的联合承办,今天我们的论坛接近尾声,感谢大家,我们下次再会!

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