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王府井的全渠道构想

2019-01-11 13:41:14

【编者按】传统零售转型并不是开发一个APP就能实现所讲的线上线下的融合,而要从仓储、价格、管理系统等打通线上线下。刘春吉说到的“只要服务C端的零售体,未来一定是全渠道融合的。而且时间窗口已经不长了。两年内,一定有企业能转型成功”,的确,转型需要时间来磨合,让实体适应互联的基因,同时互联的基因融入实体零售,这才是关键。未来,还是要看现在谁准备的更充分。

本文首发于商业观察家,由亿欧整理,供业内人士参考。

王府井集团近日组建成立了全渠道中心。全渠道中心包含市场部、电商公司和全渠道项目组。IT数据部则不进入全渠道中心。该体系调整显示王府井集团加码线上线下全渠道发展。比如,将市场部纳入全渠道中心可能意味着,市场推广资源等对全渠道层面的侧重与聚焦。未来,将由全渠道中心整合用户资源。

IT数据部与全渠道中心为横向部门,则明晰了全渠道中心作为王府井集团全渠道业务的统筹部门。

基于此,在王府井集团加码全渠道、线上线下融合之际。《商业观察家》近日采访王府井全渠道中心副总经理刘春吉,以探寻王府井集团的全渠道战略,及王府井如何看待线上线下融合发展。

▌窗口期不长了

“只要服务C端的零售体,未来一定是全渠道融合的。而且时间窗口已经不长了。两年内,一定有企业能转型成功。”刘春吉称,“这是因为大势不可违,客人已经互联化了,你不做就可能被淘汰,这个脚步没有人敢停下来。”

当下的百货零售市场,线上的企业在往线下走,线下的企业也在往线上走。比如,茵曼这个萌发于互联的女装品牌,下已经开设了数百家门店。而化妆品业传统的“四大家族”,早期是抵触互联的,现在也开始全面接入互联。

“像小米这样的互联公司,也在王府井洛阳二店开设了体验店,200平米,一年销售1个亿,坪效很高。”刘春吉称,“化妆品业的四大集团,3年前,王府井电商招商的时候,只有欧莱雅签约了,剩余的都没签。但到目前为止,已经签了两个。”

刘春吉认为,全渠道格局下,有市场吸引力,适合现年轻人口味、自带“流量”的品牌会存活下来,越活越好。

“在跨渠道这件事上,这些品牌也很容易做,他们的线上线下体系是打通,这会成为未来的主流。”刘春吉表示,“目前,业内各大零售企业的全渠道规划、思路都非常像,只是在不同环节,业务具体落地、执行过程中有所差异。比如,企业能做到什么程度,顾客买不买账、体验度好不好等等。”

▌定位

王府井的全渠道定位是,建设以服务门店经营为核心的移动端O2O用户流量平台。现阶段的职责,70%职责服务于门店经营,30%服务于线上商品经营。

在服务门店经营这块。目前为止,王府井已经搭建了一个移动端流量平台,或者叫用户服务平台。对于顾客而言,这个平台有一个入口,就是服务号。王府井建了34个门店服务号矩阵,每个门店一个。2016年2个多月实现粉丝增长40万 。

移动流量平台所要实现的价值首先是“连接”,即让到店用户不再失联,再基于用户的连接进一步解决“销售转化”和“到店频次”的问题。

移动流量平台有三个特色:

1、基于服务号的顾客移动入口,打通线上线下的的经营元素:包括顾客沟通通路、会员通路、支付通路、商品交付通路等,而这些通路本身又构成了用户流量的闭环。

以双十一期间王府井集团与联手的34店O2O联合行动为例,活动涵盖了线上购买团购券,到店核销;支付即会员的电子会员招募;门店爆款抢购配送上门三个方面内容,满足顾客通过不同渠道享受商品服务的便捷和优惠的同时,与消费者建立了线上实时的连接。

2、用户触点多元化,平台统一化,用户资源集中化。服务号在前端是低门槛的用户触点,是流量的入口。而后台的所有功能,比如会员卡、优惠券及到店核销、登陆WIFi,则是基于集团统一化运营平台,与线下零售的会员系统、POS系统、财务系统深度整合,而用户资源终在集团统一的用户账户和会员系统中归集沉淀。

3、还粉丝于门店,深度打造本地化用户服务平台。王府井的实体门店大多是城市商业翘楚,在所属商圈,乃至所属城市有着丰富的品牌商誉积累和用户资源积累,而移动用户流量平台也要首先放大这一优势,赋予门店经营用户,服务用户的通路和主导权。

用户流量平台的建设是王府井全渠道的起步点,在此基础之上是进一步建立提升零售企业本身的数据积累和数据驱动运营的能力,形成在互联时代的新零售能力。

刘春吉称,移动流量平台搭建是王府井全渠道架构阶段。“为门店服务,先把自己的核心资源、竞争力留下来。第二阶段,则会形成对零售商的输出、开放价值。我们目前的平台建设成功后,会包含两个价值,一是,平台本身价值。二是,有一套业务运营的规范和能力。这两个方面未来对零售商是有输出、开放价值的。

▌商品销售职能

王府井全渠道中心现阶段保留了商品经营职能,而且把商品经营做为用户流量平台的组成部分和重要手段,其立意有二一方面,通过商品销售吸引客流、黏住客流、汇聚具有购买心智的用户;另一方面,通过线上平台培育新型供应链,创新商品经营能力。

刘春吉称,未来的商品销售渠道一定是线上线下并行的,零售商要具备双线服务的基本能力。但这并不是指顾客线上下单,到店提货;线下购物,再送货上门这样“牵强”的场景,而是忠于用户选择和对不同渠道的不同诉求:线上买,买方便;线下买,买体验。

结合全渠道战略商品经营职能有两个特点:

,供应链能力的超前性。2016年王府井纯线上销售预计1.5亿元左右,这其中有90%是B2C自营模式,通过品牌直采直销、跨境采购的方式缩短商品供应链,降低成本,为消费者提供质优价廉的商品。

第二,与实体门店经营的互补性。线上渠道可以延展门店的销售半径。同时,门店受经营空间影响,没有足够面积作品牌的蓄水池。

▌成本

从王府井的个案看,全渠道架构主要有三块。

1、传统实体零售行业的基础IT系统建设(硬件)不具备。由此,缺乏接入互联的能力。

首先,实体零售原来的系统是CS架构,在本地电脑装个用户端,而不是互联直接访问。因此,要调整为BS架构。

其次,分布式部署要变成集中式部署。互联对时效性要求太高,比如,过去,每个门店有个前台服务器,本地的活动在门店就搞定了。但全国性、大集中的活动,要使用通用的会员卡、储值卡,则要从总部数据库来调。

,要接入互联。实体零售原来功能只限于店内,现在则需要建一个互联的应用层,并且将这个应用层与传统的系统打通。

2、业务架构全渠道转型

打造线上线下互动的用户流量。首要的是客人转化。即如何通过线上渠道获得新客,尤其是年轻顾客。王府井构建了基于的移动流量平台。也通过跨渠道的整合营销平台拉新。近一次跨渠道营销活动是,王府井与百度地图的战略合作。

通过抽奖、LBS的曝光展示等方式,将门店周边公里的百度地图用户变成王府井纯新客电子用户。这种方式很多零售企业都在做。但王府井的优势是,品牌价值,以及位于核心商圈的门店资源。

《商业观察家》了解到的情况是,王府井的品牌价值在获客成本层面创造了价值。一方面,百度地图希望打造能推广全国的“流量变现”典型案例。王府井是个极好标的。所以百度地图给出丰富资源支持。

另一方面,王府井品牌下有号召力。如果是纯新品牌,即便是送礼品,顾客可能都不会进店。

“现在,线上渠道获得一个交易产生的新客成本在百元以上。而王府井借着金字招牌,获客成本远没那么高。”

3、门店数字化

①经营手段的数字化,比如,顾客到店,wifi就可以识别顾客,可以默式的记录顾客的访问轨迹;而H5互动营销、摇一摇位置营销、移动支付等电子化的经营手段则能在提高店内便捷性、趣味性的同时,更进一步了解顾客,实现用户洞察,通过电子凭证,公众号推送等实现千人千面的推送。

②经营过程的数字化驱动。数据驱动经营可以体现在很多业务环节中:例如为品牌供应商提供更为丰富的用户画像和更为营销服务;为市场人员提供更为可视化的投放转化监控;为营销运营人员提供更为高效的营销工具。

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